Texto para mi egoteca personal, en la que están sobrando elementos y
personas y ya es hora de coleccionar conceptos y recuerdos profesionales y
sociales de los últimos años.
Antes de perder la claridad sobre todas las cosas que he construido en mi
ejercicio profesional, con la seguridad que algunas se me olvidarán y otras se
harán difusas, cuando no sea que las encuentre en otros medios y personas en el
futuro, lo cual ya me ha pasado, quiero dejar un acercamiento a los aportes que
he realizado a las PYME en estas últimas 2 décadas y que hoy toman mucha
importancia por los resultados empresariales y el uso muy elevado que han
adquirido.
Debo aclarar que varios de los insumos técnicos que empleo en mis servicios
profesionales son el resultado de los estudios de pregrado y especializados, de
las muchas lecturas de textos muy focalizados en temas empresariales o de
escuchar a gente muy sabia sobre la forma como enfrentaron sus retos
gerenciales; en todo caso, absolutamente todas las construcciones han sido
modificadas a mi amaño, si es el término correcto, o a la necesidad de mi
ejercicio o de la problemática de la
empresa que estuviera atendiendo en su momento; también es cierto que todas
estas herramientas han sufrido serios cambios hasta su implementación hoy y los
seguirán teniendo; de hecho, cada que doy una charla, explico algo en un Comité
de Gerencia o Junta Directiva, o sencillamente reflexiono sobre un tema en
particular termino actualizando y mejorando la última versión del asunto.
Actualmente, espero por última vez, estoy dictando un curso tipo DIPLOMADO
DE ALTA GERENCIA de 2 semestres y más de 120 horas de sesiones para algo así
como 50 asistentes, iniciamos con 18, a empresarios, directivos y mandos medios
de 10 empresas, más o menos las cifras. Esto me ha servido para documentar
todas estas construcciones aplicadas a las PYME en economías emergentes (considero
a Colombia entre estas naciones por sus datos macroeconómicos, así no siempre
se encuentre en las listas), actualizar conocimientos, experiencias y métodos
de enfrentar las problemáticas, lo que nuevamente me está dejando muy cerca de
escribir el libro sobre el mismo tema en los próximos años. Veremos si las
ocupaciones de trabajo, las ganas de descansar, el tiempo de vivir pensionado y
la delicada inclinación por la vida bohemia me lo permiten; igual no tengo
afán, ya hay un legado andando por ahí, de día en día, implementándose en
muchas empresas de la región, con varios entusiastas que las defienden como
propias. Les pertenecen, son suyas, pagaron por ellas y las aplican sin
remordimiento, casi impunemente.
Aquí van sus enunciados, no sus desarrollos.
1.
LAS TRES UTILIDADES: Nos cansamos de ver los empresarios y
gerentes los balances y estados financieros con algunos indicadores de mes en
mes, de año en año, viendo las utilidades en POWER POINT, compartiéndolas con
el Estado y los bancos, llenándose de deudas para lograr algún bienestar en
ellos y su familias, por décadas; hoy en día les estamos exigiendo a los directivos
de las empresas, Comité de Gerencia o Primario, que le garanticen al negocio 3
utilidades anuales: UTILIDAD PARA INVERSIÓN EN ACTIVOS PRODUCTIVOS, UTILIDAD
PARA CAPITAL DE TRABAJO Y UTILIDAD PARA REPARTIR ENTRE LOS SOCIOS, si esto se
da, el Gerente de la empresa deberá tener un bono por lo que reparta entre los
socios. Así las cosas, estas utilidades se calculan desde los presupuestos anuales
de costos, gastos e ingresos, en cada lista de precios y en cada proyecto
estructurado y presupuestado. Se debe mantener la cadena para que al final del
año sea real repartir algo de ganancias y no un sofisma de presentación de
payasos con plata en el computador y no en la vida real. Un profesor de
POSTGRADOS de la UNIVERSIDAD DEL VALLE le ha gustado la propuesta, le pareció
novedosa y me mandó a invitar a considerar una cuarta utilidad, la social; he
reflexionado sobre el particular y he decidido agregar más bien un par de
aportes y no como utilidades, los aportes sociales y los aportes ambientales;
apenas los estoy desarrollando en sus primeras fases.
2.
ESTADO DEL ARTE EN OCHO SECCIONES: como un ejercicio para recibir un
directivo nuevo, para aceptar un cargo gerencial y para iniciar el proceso de
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA hemos acomodado esta herramienta académica utilizada en
proyectos, hablo de mi caso personal, para que estas personas claves en la toma
de decisiones y en la definición del futuro de los negocios, conozcan realmente
la empresa desde sus áreas o temas más profundos y preocupantes en varios
casos. Es llegar a los intestinos de la compañía, o como dirían los muy hartos
gerentes jóvenes 360º o visión holística. De hecho, hoy en día a un vendedor lo
demoramos un mes en entrenamiento antes de salir a vender, y a un Directivo
tres a seis meses antes de dejarlo tomar decisiones solo. Tenemos varios
Gerentes que hemos tardado hasta dos años en dejarlos listos para llevar las
riendas de su empresa
3.
DIAGNÓSTICO CRUZADO: con unas tablas muy a nuestra imagen y
semejanza, muy a la medida de la economía rebelde de estos trópicos, estamos
haciendo diagnósticos cruzados con tres herramientas básicas: DOFA, ANÁLISIS DE
MARCO LÓGICO Y MATRIZ DE RIESGOS.
4.
PROGRAMA DE GOBIERNO Y DE GOBERNABILIDAD: Al terminar el diagnóstico cruzado
estamos empleando una herramienta que hemos decidido llamar así, la cual
contiene entre diez y doce capítulos
aplicables a cualquier PYME, en los que los participantes del proceso, pero más
especialmente el nuevo gerente o el gerente entrado en materia de planeación
estratégica, decide qué hacer con la empresa en los próximos 3 a 5 años a nivel
macro en diferentes renglones; se trata de evaluar el macro entorno interno y
externo de la compañía y conceptualizar y contextualizar las áreas, márgenes, políticas,
super estrategias y mega objetivos en
los que se moverá la empresa; allí se habla de producto y proceso de producción,
calidad en ambos, comercialización a partir del desarrollo de nuevos mercados,
de nuevos productos y nuevos canales, de las nuevas estrategias de promoción y
publicidad, de las políticas actuales y futuras de gestión del recurso humano
con todos los términos modernos para el mayor y mejor desempeño y
profesionalización, de los compromisos legales, sociales, económicos y
ambientales de la empresa, del mejoramiento continuo y hasta de los principios
y políticas que deben regir la compañía en esos años. Su posición frente a la
competencia, a la ciencia y a la tecnología; nos metemos con clima laboral,
organizacional, creativo e innovador. Pretendemos llevar las empresas a convertirlas
en marcas empleadoras atractivas y a llevar su cotidianidad a esquemas de EL MEJOR
LUGAR DEL MUNDO PARA TRABAJAR. Iniciamos estos capítulos con 20 páginas y 5
secciones, las últimas tienen 12 secciones y más de 60 páginas.
5.
SISTEMA INTEGRAL INTERNO DE INFORMACIÓN “SIII”: La última década hemos sido conscientes
de la poca o pobre disciplina de las empresas para acumular de manera eficiente
y efectiva información y del poco dominio de sus directivos para consultarla y memorizarla,
para emplearla en la toma de decisiones o definición de estrategias de mucha
importancia. Por lo tanto, nos hemos propuesto crear la cultura de desarrollar
esa CAJA DE DATOS O INFORMACIÓN a donde llegan todas las estadísticas de todas
las áreas de la empresa, por todos los ítems y motivos posibles, se cruza con
la información contable (estados, balances, razones) y de la competencia, del
mercado y de la economía en general. El resultado es que este coctel, con
cerebros ágiles, abiertos y analíticos encuentran un escenario alucinante y
maravilloso, para conocer más a profundidad el negocio, para mejorar la calidad de las decisiones y para
garantizar su efectividad.
6.
PROYECTOS Y EVALUACIONES MISIONALES
TRIMESTRALES: aunque un
proceso serio de planeación estratégica puede tardar entre 3 y 9 meses, máximo;
su implementación puede dar alcance para 3, 4 o 5 años; un equipo directivo o
solo su gerente puede tardar entre un año y dos años para lograr la madurez y
conocimientos necesarios, lo cierto es que la ejecución no da para plazos tan
largos. Los cargos, las áreas, las empresas tienen que entrar en la dinámica de
definir proyectos trimestrales, dividir el año en cuatro entregas grandes,
importantes y definitivas. Ya no son tiempos para esperar un año para evaluar
el desempeño de un colaborador, o el avance de un área o la ejecución de un
proyecto; el mundo actual exige la evaluación fuerte, profunda, crítica y
honesta a cada proceso, persona, objetivo y proyecto en tres meses, así este
último sea muy grande, pero se debe dividir en grandes entregas trimestrales
para poderlo llevar a aceleradas implementaciones buscando reducción de costos
y generación de recursos con victorias tempranas.
7.
OBJETIVOS SÍ, PERO MUCHO MEJOR, RETOS: Recientemente hemos sido testigo como
los objetivos, que son elementos de poco dominio en las empresas, en muchas ni
los saben redactar, han venido a menos pues se confunden con las estrategias,
no están bien soportados en cifras, tienden a ser tímidos y facilistas, y para
colmo, no hay premios por su cumplimiento. Esto nos ha llevado a tener muchos RETOS
de corta duración e impacto profundo, sencillos para construir y redactar y muy
fáciles de mostrar como logro esperado. La misma palabra facilita el entendimiento.
Estamos cómodos, pero muy guerreros con este concepto. Me gusta lo que logran
los equipos cuando se habla de RETOS. Les estamos dando un espacio en las
reuniones de evaluación y en los comités de gerencia.
8.
EVALUACIÓN CLIMA DIRECTIVO: Finalmente
nos hemos encontrado con una gran dificultad; después de hacer todo tipo de
evaluaciones, análisis y revisiones de las situaciones particulares de las
empresas, en especial las que van en contra del crecimiento, generación de
utilidad, desarrollo de negocio, éxito de sus proyectos y otros focos
empresariales de mejora, no tuvimos más respuesta que el mal clima laboral, la
mala competencia profesional, los celos personales y el maltrato pasivo
agresivo entre los miembros del equipo directivo de varias empresas o unidades
de negocio satélites. Qué cosa más terrible, que situación más desgastante que
la falta de unión, sinergia, solidaridad, colaboración, entendimiento y aceptación
entre los jefes o directivos de una empresa. Ese mal hábito tiene unos costos
ocultos realmente impresionantes, destruyen el tejido empresarial, dan al
traste con las macro estrategias y megaproyectos del negocio e imposibilitan
los retos de corto y profundo impacto, de tal forma que nos ha obligado a
desarrollar una herramienta, aún en construcción, que posibilita valorar las
características del grupo, identificar las personas no saludables para el mismo,
para sus compromisos y para tomar decisiones en el más corto plazo posible.
Nada de lo aquí escrito puede considerarse como exclusivamente de mi
autoría en su totalidad, pero por lo menos la mitad de ellas son producto de
mis conocimientos y experiencias profesionales muy personales en las que tengo
gran responsabilidad de su conceptualización y creación como herramienta
aplicable en las empresas con las que estoy vinculado; las otras son el simple
desarrollo y/o evolución de las necesidades personales profesionales particulares
o de las mismas empresas a partir de documentos ya existentes y métodos ya
probados, pero evolucionados y ajustados a nuestras necesidades.
RICARDO ROJAS SÁNCHEZ
Cali, Colombia.
Febrero 2023
